Où trouver le travail-passion? Le gradient du bonheur en entreprise

Il y a quelques années déjà, le philosophe André Gorz affirmait que sur le marché du travail, seulement 5% des emplois existants correspondaient à un "travail-mission", une œuvre personnelle, singulière, vocationnelle forte. Qu'en est-il aujourd'hui? De son côté, l’économiste Philippe Chalmin affirmait récemment que le code du travail français est devenu « une machine à fabriquer des chômeurs, à détruire l’emploi en le rendant toujours plus compliqué à gérer » (Blog personnel, 28 mars 2016) 

Ces deux positionnements se rejoignent dans ce qu'ils dépeignent en sous-texte: un pays en crise non pas conjoncturelle mais structurelle et morale. La réalité d'aujourd'hui c'est la hantise du travail-cachot. A titre d'exemple, de plus en plus de jeunes expert-comptables finissent par abandonner leur vocation du fait de la surcharge globale de travail.

Au cours de l'année 2017, en France, le coût du mal-être au travail par salarié et par an s'élèverait à 12600 euros (estimation cabinet Mozart Consulting, juillet 2017). Sans entrer dans une querelle de méthode ni épiloguer sur le chiffre, nous pouvons aisément comprendre l'ampleur du problème de fond qui est posé. Une productivité optimale passe nécessairement par le travail-passion; hors de ce cadre, tout n'est que pertes plus ou moins maîtrisées.

Certaines entreprises l'ont bien compris, et vont parfois très loin pour se prémunir contre les risques de baisse statistique: on peut sourire des employés de Google avec leur mur d'escalade dans les locaux. On peut plaisanter du concept polémique des "congés illimités"... Il n'empêche: il n'existe pas une formule miracle, mais des solutions à conjuguer selon les contextes. Le "sur-mesure" n'étant pas envisageable littéralement vis-à-vis de chaque employé d'une grande structure, il convient d'en intégrer le principe dès que possible. 

Le principe est le suivant: plus l'employé aura le sentiment d'avoir une prise sur le destin de l'entreprise au sein de laquelle il évolue, plus il se donnera sans compter... d'où la nécessité d'instaurer des micro-instances de décision à tous les héchelons de la hiérarchie. Il reste que la culture française au travail est particulière, et très chatouilleuse par convention: c'est le prolongement de la mystique révolutionnaire qui irrigue les comportements de tous les jours au bureau. Il faut en avoir conscience, et éviter la symbolique absolutiste. 

La fibre hyper-sociale du tempérament français s'adapte mal au monde de l'entreprise tel qu'il existe, mais elle pourrait le révolutionner si elle prenait conscience d'elle-même. En rajustant son "être au monde", le logiciel français pourrait prendre un sérieux leadership. Au lieu de cela, trop souvent, on attend que le monde change en notre faveur avant de consentir à bouger soi-même. Pascal Lamy, ancien directeur général de l'OMC, le rappelait en ces termes:

« En France, en général – peut-être est-ce en train de changer un petit peu – on considère qu’il faut d’abord changer le monde, et puis après on verra si on fait ce qu’il faut pour changer la France ; et aussi longtemps qu’on a cette idée dans la tête, c’est pour ça qu’on ne fait pas grand-chose» (Pascal Lamy, Bourdin direct, 29 août 2016)  

Autre point d'importance, le malentendu national sur la notion de "dialogue". En juin 2015, Louis Schweitzer déclarait ceci :

« En France, il y a des négociations mais pas de dialogue, constant, désintéressé, respectueux» (Responsables n°427, juin 2015)

Encore une fois, c'est l'option du rapport de force darwinien, celui de la lutte des classes éternelles, qui prime dans les consciences. Il faut faire évoluer ce réflexe sans le faire disparaître pour autant. Il s'agit d'un chantier déjà bien engagé, mais qui nécessite l'accord de principe du monde salarial. Le bonheur est intimement corrélé à l'évolution de la psychologie collective française par rapport à l'entreprise et au travail. 

Pierre-André Bizien